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早在2010年，喜家德创始人高德福的“阶段论”就已形成，他认为所有企业发展必会经历这五个阶段：
第一阶段要找到进入品类的最佳时机；第二阶段就是你可以靠什么活下来，和对手比竞争力在哪里；第三阶段是活下来之后要做哪些取舍，要什么，不要什么；第四阶段在取舍做完了之后，能做成多大的企业则取决于你的组织能力。最后的第五阶段才到品牌延展、战略延展阶段。
“我总结喜家德现在是卡在了三段半，过了取舍，到了发展阶段。现在是困在了人上，如果解决了这个问题未来还会更好。”
从聚焦水饺领域，到聚焦有品质的快餐，喜家德历经的这15年不仅打下了东北的江山，打响了品牌，更是早已培养了七千多人的队伍，按高德福的话说，这是一件持久的事儿，麦当劳、星巴克已然几十万的员工，它还在继续做，真正的组织发展是不会停下来的。
∆喜家德虾仁水饺创始人高德福
谈起关于人的话题，高德福在讲台上常说的那句话便不绝于耳：
“你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。”
对于这个做饺子出身的区域品牌，人们究竟因为什么被吸引而来呢？
捆绑人才
他们要靠这两个关键词！
喜家德创始人高德福创建的“358合伙人机制”早在去年，就在餐饮行业传遍了，对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格，很多餐饮老板对这个模式表现出了极大的兴趣。按他们的话说，培养员工10年，为了不出现他们到第十一年走掉的情况，合伙人机制是非常必须的。
“358实际上只是一个名词，它背后想体现出来的是合伙人概念。很多职业经理人在一个企业内一定是有天花板的，他必须通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为这个企业就是他的。”
尽管358听起来很美好，但一方面很多企业未必适用，另一方面对于大部分员工来说似乎还是有些遥远。
∆喜家德水饺博物馆DIY区域
高德福认为，组织构成中，基层、中层、高层员工缺一不可。基层员工等于沙子和泥，有块砖头就能盖平房。中层员工就像钢筋混凝土，可以把房子盖到三四层楼。再由高层管理人员组织，这三部分在一起才可能盖成大楼。
而要想同时凝聚起这三部分人才，主要靠两个关键点：文化和制度。
1）内部企业文化滋养
据高德福介绍，到现在为止喜家德从内部培养、提拔起来的员工已经接近百分之百了，基本依靠的就是内部的企业文化。
∆喜家德虾仁水饺员工培训
在企业阶段论的经营哲学中，“过一点，快半拍”是他们新的指导思想，所谓过一点就是不追求极致，追求好，在好的基础上再过一点。而快半拍就是要发动所有的员工要有学习精神，不能被行业甩下，靠学习来快半拍。
为了组织员工学习，喜家德还创办了水饺大学，高德福目前也仅是把它作为内部的培训中心，“我们做水饺大学更多的还是先解决内部问题。出发点是帮助门店的管理组从个人能力、思想境界和素养上获得更好的提高。从这2年运营的过程当中我们感觉到它还是发挥了很大的作用。”
去年，在水饺大学接受培训的员工达到了九千多人次，而管理组仅仅在1800人左右，也就是说这些人一年当中来了将近四次。
还在试营业中的喜家德水饺博物馆也已经开始接待内部员工，前端社会馆介绍中国传统的饮食文化，后端保留了喜家德自己的企业文化，从头至尾由自己的员工讲解，通过面对面的交流，提供更多的氛围和感受去影响企业员工，同时帮助更多同行和消费者来了解自己。
∆喜家德水饺博物馆，员工参观过程中在记笔记
从每个可以传播企业文化的点入手，让员工潜移默化的感受，这在我们采访的间隙也深刻感受了一把，红餐网记者看到参观的员工们除了倾听、拍照、合影，真的能发现很多人在一边默默拿着小本子记笔记。
参观过程中，讲解员不忘一再地强调“水饺还是现包的好”、“做百年老店”等企业文化，就连拍照口号都从123变成了水饺子好不好吃？“好吃！”
2）自生长型机制促进
谁都知道，身为喜家德创始人，高德福也成了全中国吃饺子最多的人，回到大连总部的时候基本一周要吃六天，外出只要有吃饺子的机会他也一定会尝试。
“这是我们内部的一个文化，我们管理组每天固定的任务就是把五种馅的饺子各品尝一遍，每天至少有六千只饺子被品尝掉。一是来尝问题，二是锻炼味蕾。”
也正因为此，甚至全国面粉厂生产出饺子粉的时候，第一个会打电话到喜家德的研发中心，希望他们的人帮忙品尝。
对此，高德福十分自豪：“现在我们专门研究面粉的这个人完全可以盲测出来这个面粉用的什么粉，用的哪个国家的麦子，所占的比例是多少，定价多少。”
“我们愿意在这些地方下很多的笨功夫，靠长年累月积累出这些经验。面粉专家原先是学食品工程学的，经过几番实验后我们发现他对面粉的敏感度特别高，所以就专门培养让他研究面粉，现在也是我们I平台的面粉专家。”
∆喜家德“现包的水饺”制作中
这个所谓的I专家平台是啥意思呢？喜家德细分到整个产业链的每一部分，在里面都找到了一个专家，即细分领域最擅长的人。
虾仁专家、面粉专家，甚至还有桌椅专家，什么样的椅子最适合客人坐着吃饺子，什么样的面粉最能保护客人的胃，都在他们的研究范围内。
所有在喜家德专业领域有突出表现的员工，最终都会纳为合伙人，以不同的方式进入到“358合伙人”的渠道，也正是因为在原先“358合伙人机制”的基础上，喜家德才能不惜血本的培养员工，让员工也能不惜血本的培养自己。
去T型人才，建立I型人才。I专家平台一方面是为了解决现在所遇到的品类门槛问题，真正培养只专一项技能的人才，同时更多是要把权利下放到各个平台、区域，将企业扁平化，拆分成小单位便于管理。他们喊出内部口号，要打造出100个I型人才。
∆喜家德员工培训中
今年对于他们来说最重要的事就是解决好机制制度，以结果为导向，结束人盯人的时代。
高德福很清楚，留人留不住，企业平台这辈子都搭不起来。把全部员工凝聚到一起，更多要靠文化和机制。大家有共同的想法，有共同的信念，按照一个标准来做事，最终才能凝聚在一起。
当然，红餐网记者认为除了管理靠制度，留人靠文化，喜家德的吸引力还要归功于领导魅力。
采访前，创始人高德福竟被来参观博物馆的门店员工围住，争着跟老板要签名、合影，老板一下子成了内部员工崇拜的对象。
想想也难怪，从高德福的身上我们看到了更多的情怀：要在退休前培养100个千万级员工；通过博物馆引导人们从小了解中国传统餐饮文化进而担负起了一定的社会责任；强调品牌的所有权要从“我”转变成“我们”；价值追求不是做生意挣钱，而是做事业，这些“利他”心是值得员工尊重和信服的根本。
砍掉总部员工
实现权力下放！
问起今年的企业发展规划，却听创始人高德福说，他要把总部16年扩充的100人队伍，减少一半！
原本是喜家德人才聚拢的阶段，但是砍掉50人？还是总部？这是为何呢？
“我发现100人的时候有些人在电脑前好像没有事做，但是店面的服务实际并不理想。可能很多餐饮企业的总部是管理总部，但我们不是，喜家德总部定位是服务总部，是为一线打仗这些人提供服务的，如果不能给别人提供帮助，那就没有存在的价值。”
发现问题后他们立刻做出了调整，既然总部没有服务好下面的人，那宁可不要那么多人！
基于此，凡是不能给区域提供服务的人全部砍掉，将更多的人直接下放到区域中，让区域招人，将权利下放到各个平台。
从喜家德今年做的企业转型方向上不难发现，新的发展方向都在围绕组织开展，着重改变内部员工思想：
不用看见十年后
只想遇见下一个台阶！
高德福说：“人的成长一定是一个阶段一个阶段展开的。为什么国家在学校的设计上都要设定幼儿园、小学、初中和高中的几个阶段，实际上这就是国家培养人的阶段论，做企业也是这样，企业的人才培养也是这样。”
∆喜家德虾仁水饺创始人高德福
在学习同行和总结自己的过程中，他们发现，内部的很多区域经理好高骛远，只来到企业几年，尚未完全对企业了解透彻，却给自己设定了一个很大的目标。
这是和喜家德本身的管理模式有悖的，“我们叫阶段论，阶段论是啥意思？争取爬上了这个台阶才能看见下一个台阶，如果说你要是爬不上这个台阶的话，后面那个台阶你都看不到。”
尽管在运营上提出“快半拍”的理念，但区别于很多企业的抛物线理论，喜家德在大方向的发展上并不求一步到位，而是强调一级一级爬上去，如果不上升一个台阶，就不会看到下一个台阶的风景。
哪怕是在人才的培养上，喜家德也强调所谓的自生长，让企业内部自下而上扩大队伍。
有本事的人就多开店多管人，自生长的过程中企业更多的是培养那个人来学本事，发展自己，而不是请更多的高管来管理他。
顶层设计，采取下沉管理；组织形式，鼓励平台成长。这就是喜家德在缩减总部规模的同时还能得以扩大团队的主要发展模式。
可能很多人像我一样，看到的是喜家德内部有赚上千万、几百万的员工，但实际这些都并非是喜家德这个企业直接给予的，企业在这里的角色，是提供一个可以培养和激发他们能力的平台，让他们自我成长。
所有的机制、文化围绕的最终都是一个目的：培养人。培养员工学习的能力、独立思考的能力、解决问题的能力。
结语
高德福最喜欢的一句毛泽东语录即是：“我们是靠总结经验吃饭的。”他认为，人一定学会反省。而喜家德如今的成长，就是对他的反省最好的回报。
在喜家德的众多理论中，我们似乎听到了一些趋势和风向，很多大品牌也都在这样践行：
1.制度管人的时代，不再是人管人
2.员工和老板位置颠倒，个人痕迹褪去，组织特征突出
3.做社会的品牌，中国人的餐饮，而非自家的生意
4.人才是一切的根本，抢人时代来临
5.学会反省，必能成就