中国的北部、中部和南部地区，有这样三家餐饮巨头，他们占领着不一样的地盘，卖着不一样的饭菜，有着不一样的体量，但最近却正在干着一件事：让自己慢下来。今年年初，喜家德一夜之间登上了各大餐饮媒体头条，说他们家的产品、说他们家的选址、说创始人的思想...铺天盖地的全是关于它。对于创办 15 年的它来说，似乎直到今年“饺子博物馆”的正式对外开放和“阶段论”的传开，它才迎来了真正的爆发期。所有人都以为它会狂轰乱炸一气，但喜家德却在这时突然按下了暂停键。没有了我们预想般更多的活动，没有了更多的文章，甚至连有关自己品牌的字眼，他们都变得敏感起来。喜家德的创始人高德福觉得，过多的关注反而会拉低顾客体验，希望越大，失望越大。
另一头，是在画展、演唱会、涂鸦、潮趴、马拉松...营销活动上向来玩的不亦乐乎的乐凯撒，它今年突然刮来了“ 100 家店、零闭店率”的口号，让人感觉跟往日的形象反差也不小。
要知道，对于餐饮企业来说，由于前期类选择不当、选址失误等原因而选择关闭盈利状况不佳店面的情况，都再正常不过了，更何况连星巴克和麦当劳这样的大哥，都无一幸免曾在 2008 年和 2015 年大范围关掉过自己的店面。一边是以一周几家新店的速度加快扩张，一边是落实到单店运营中的谨慎。乐凯撒的创始人饼哥和他的团队都意识到，想要深耕用户需求，光有品牌力是不够的，它必须要同时掌握扎实的基本功。
听说为此，总部还成立了专门的“救火小组”，由他们进驻到营业状况不好的门店里，帮助其扭转局面。饼哥觉得，关店容易，守店难啊。
还有这家全国只有 42 家店，但相比过去 100 多家店，光是就餐人数每天就 50000 多时那会儿，其品牌势能反倒大出几百倍的巴奴。
从加盟店的如日中天到只做直营，从“本色本味”到“毛肚”，巴奴的创始人杜中兵把这种不断聚焦的动作比喻为打靶，如果说过去刚刚算是打到了一环，那么毛肚，则让他打到了正中间的十环。
慢，是为了跑的更远。
只做直营算不算一种“慢”
喜家德创始人高德福曾说，天天开店关店这种不叫成功，成功是你明天要比今天做的好，是阶段性的累积。
2012 年上大学大会儿，我记得去喜家德吃饺子，桌卡背后的信息还全部被加盟店的分布和加盟方式所霸占，而 2015 年 1 月份，它却突然宣布暂时关掉自己的加盟业务。
加盟一度是企业快速扩张、实现规模化最好的方式，那个只卖几种汉堡、薯条和奶昔的街边小店，如今长成为全球 36889 家的麦当劳的例子就是。
想通过大批量采购来压缩成本的喜家德当初也这么认为，但随着加盟店的占比增多，它同样也遇到了人员难管理，品质参差不齐的情况。
选择直营？这意味着要对品牌的运营管理能力、以及资金流的使用方式提出了更高的要求，并且开店速度也会受到限制；继续放加盟？得不到保障的用餐体验可能会砸了招牌。
关闭加盟，是为了能在供应链、技术和人力上更好的打磨，也是为了再次放开时能做的更好，这一年，被喜家德称之为“精进年”。
曾靠着加盟业务把店开到全国 100 多家的巴奴也是，事业蒸蒸日上的同时，杜中兵同样做了跟高德福一样让人难理解的决策：收回加盟权，当时的巴奴一度把店砍到只剩下 17 家直营店，每年净利润损失上千万。
“难道是怕泄露秘方？”很多人问。
而杜中兵的答案是：秘密根本靠不住，最大的保障就是品牌，最好的原材料就是最大的秘密。
的确，对于这个连员工餐甚至是饮料瓶上面的贴纸，都要统一由央厨配送到各个门店的巴奴来说，抱着投资心理做这件事的加盟商，很难达到近乎偏执的变态式标准，这跟企业“上下一致，内外合一”的价值观也完全不符。
另一方面，杜中兵觉得巴奴目前还不具备完整的产品配送链，产品还需要不断提高。
所以，不是不加盟，是还不能。
到月底要开出 80 家店的乐凯撒，一直以来也是坚持开直营店的模式。巧的是，这三家企业在对待加盟这件事的态度上，无一例外的都是：目前不。
中国这片土地从来都不讲究什么个人英雄主义，一群人的合作更容易成功，这点他们都很清楚。
片区发展算不算一种“慢”
巴奴、喜家德、乐凯撒都是典型的区域性品牌，巴奴做了 16 年，牢守着郑州这片根据地今年才打算进北京；喜家德 460 家店，超过 80% 的店都开在了东三省；乐凯撒只做广东、深圳和上海三个地区，照样能让人们为了一顿榴莲比萨，专程穿越大半个中国。
饼哥说：“做品牌就像建水塔，建的不够高，灌溉的范围就会有限。如果你一旦提先把品牌释放出去，收割了，品牌效应就会大大减弱。”
最开始感受到这点，是喜家德高总的一番话。
在深圳开了 20 多家店尝到甜头的饼哥，先是跑去了广州开店，然后跑到了上海，后来又相继签下了南宁、福州和成都的店面。
高总看到后劝他说，做品牌还是要“滚雪球”，一定要用点辐射面的办法来扩张，而不是到处布点，这摘两个蘑菇、那摘两个蘑菇，早晚会没有蘑菇可摘，餐饮业是讲根据地的。
因为喜家德在这件事上早就吃过亏。
学着别人跑去省会城市开店的高德福，早在 10 年就进过北京， 2012 年又进了山西、河南等省会城市，但赔了夫人又折兵的他最后还是决定撤回哈尔滨，先把这个根据地做透，累积起品牌势能后再辐射周边城市。这对饼哥的触动很大，听完回去后的他果断把南宁、福州和成都已经谈好的店面给砍了。
跟乐凯撒同在广州的“尊宝比萨”同样给了饼哥启发。客单价只有乐凯撒 60% ，味道也没特别之处的它，愣是占着同一城市内 120 多家店的优势天天爆满不说，自己生意都被它抢走了。
思考过后的饼哥开高管会时下了死命令：一定要持续征兵广州市场，打透为止。哪怕门店数量只有尊宝一半，在保持自己品牌调性的基础上，他相信乐凯撒也会更占优势。因为未来餐饮市场的主流，注定不会是性价比。
麦当劳进中国 25 年，西北五省都没开一家店，星巴克进中国 18 年，两年前才进汕头。肯德基早早地就在全国到处开店，但多年过后品牌势能跟麦当劳相比呢？
巴奴的店到今天才只有 39 家，还都开在了一个省，可它的影响力跟 300 多家店的相比，弱吗？
产品精简算不算一种“慢”
卖火锅的巴奴只有 38 道产品，卖饺子的喜家德馅料只有 5 种，卖比萨的乐凯撒只有 11 款主食。
对于眼前看上去不能再少的产品，三家企业创始人的态度都是：想再少点。
跟身边的火锅店一样，巴奴的菜单也曾有过 152 道菜品的混沌期，但那时客人来巴奴的消费目的并不强，更谈不上清晰。砍掉 75% 的菜品，只剩 38 道菜，反而提升了顾客满意度，形成了对品牌的强认知，并且让内部团队更有力。
用杜总的话说，“减法”不是打碎锁链，心中只剩下一团废墟，而是围绕焦点，做无所不用其极的加法。岗位设计上的“毛肚特岗”、企业文化上的“人人都是毛肚火锅专家”、相应的组织考核体系以及品牌形象推广等，是毛肚战略背后复杂的支撑体系。
乐凯撒和喜家德则在“认知”的层面上，更多了层“效率”的意味，更少的 sku 会让顾客点单时变得方便，时间更短，对运营效率的提升起到很大帮助，让以后跑起来变的更轻。
他们都做着在外人看来慢半拍的事，就像今年罗胖在跨年演讲上说的，如果说创业的上半场靠的是用户红利，那么下半场靠的就是精耕细作。以前是他一岁多时吃枣，觉得很多，每个都吃一口就扔掉的情形。而现在，是必须要把原来丢掉的枣胡捡起来、啃干净。
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